在老高電商俱樂部里有很多工廠轉型做電商的人，徐州的孫總就是其中之一。在傳統行業開了十多年的工廠，2018年被迫轉型電商，一路走來踩了很多坑，才終于打通了底層邏輯，整個人通透了很多，于是決定2022年在上海設立一個辦公點，為長遠目標謀下一局。

在上海設立辦公點

談到來到上海辦公整個成本是不是也會變高時，孫總說道，成本高是一定的，這毫無疑問。但他仍然堅持決策的正確性，雖然上海各方面的人力成本都比徐州高，但從產品研發角度和人才儲備角度，肯定比徐州好得多。

“徐州招一個設計師或電商運營的崗位，招聘掛出去半年也進不來一個人，就算有人來了，質量也不是很好?！?/span>

孫總解釋道，這不是薪資的事情，你給再多的薪資，也很難進來，這就是城市和城市之間的差異。

上海的人才密集度比徐州要好很多，這就是孫總堅定的唯一原因。而當年創業時，之所以選擇了徐州，是因為徐州離自己的安徽老家很近。在徐州工作多年后，2006年開了自己的工廠，做的是傳統制造業的生產。

制造業做了很多年，主要就是給一些電商賣家供貨，是供應鏈的重要環節。雖然有十二年的制造生產行業的沉淀，但因為當時的認知有限，只是在徐州當地的客戶群，那時候的客戶范圍、客戶半徑都很窄，所有的業務都在這個小城市里開展。

2018年開始，孫總感覺電商風口還是蠻好的，開始嘗試著做，也開啟了電商之路。進入電商之后，感覺整體的市場格局完全不一樣，從2018年下半年開始做，基本一直在走彎路，真正電商起步的時候，已經是2019年年底了。

彎路打通了底層邏輯

傳統制造業轉型電商一定會走彎路，因為傳統制造業老板的思維跟電商的運營思維完全不一樣，對企業操盤人的認知程度有非常高的要求，是一個非常難過的坎。

孫總舉了一個例子，他們招了個運營，嘗試充個幾百塊錢開直通車，第二天繼續充，就問運營賣貨了嗎？一聽沒有賣貨，孫總就說別開了。他說這就是跟運營之間存在的分裂，因為隔行如隔山，運營跟你講的東西，你一時無法理解。

一旦搞不懂，就容易出現兩種情況，要么好的運營進來后，跟老板本人的認知不匹配，工作沒法搞。要么是招到不好的運營，他說的東西你因為不懂，所以看不出來好壞。那兩年里，孫總的公司人員進來離開，再進來再離開，反反復復，人力成本浪費了很多。

“我覺得電商做的好壞，還是老板對電商的底層邏輯的認知，這點很重要?！?/span>

孫總總結那兩年的彎路，我們的運營、美工招了一批人，整個團隊搭建好，搞個半年人就離開了，搞不動了，一直反反復復。

后來，孫總意識到其實最終不是團隊不行，而是老板這個操盤手的認知問題，是老板對電商的底層邏輯的理解。只要底層邏輯通了之后，電商業務發展的很快。

認知怎么被打通的？

操盤手對電商的底層邏輯是如何被打通的，孫總說自己主要是通過學習。他參加了一些培訓，那是一個三天兩夜的培訓，把自己的認知一下子打通了，再加上對電商的基礎操作的了解，就全部明白了，而老板明白之后，公司的員工才能配合得了，否則不知道要往哪走。

孫總說，老板明白了商業的底層邏輯，就會很清晰知道要去到一個什么樣的地方，并且知道要怎么去。清晰完之后，老板就能都傳達給團隊，團隊也就是清晰的。這么一來，上下目標一致，加上一股狠勁，利潤就一定不會太差。

每次打款的時候，孫總采取的就是這個策略，一個團隊集中火力，產品矩陣、店鋪矩陣做好布局，全部以矩陣賽馬的方式，所有團隊就“進攻”一個目標。這兩年的嘗試，孫總基本上沒有失敗過。

所以他才想來到上海辦公，孫總想讓團隊去裂變。

“選定好一個點，然后把產品力做好，打磨好，幾個團隊一起上，一起跑，跑完肯定會有做的不好的，但一定會有做的好的?！?/span>

他認為，如果方向把把握的對，可能全部團隊都能跑出來。

這兩年孫總就一直是按照這個策略做的，2021年中秋節投入了4個團隊，只出來了1個團隊，還是比較危險的。事后，孫總分析原因，主要還是人員進不來，受限于當地人才的限制，招運營沒有選擇性，好和不好都得用，因為沒有人進來，這一點也是他比較頭疼的。

被上游壓價，才轉型電商

為什么從傳統制造業轉型電商，孫總說當時處境蠻尷尬的，那時候傳統制造業的趨勢一直往下走，企業競爭的核心只有一個，就是價格戰。無論線上線下都是打價格戰，過去孫總一直在給電商做供應鏈，幫助很多電商賣家做到了行業的TOP。

把一個電商客戶培養起來之后，他們會反過來要求壓低自己的價格，壓價是供應鏈和工廠的矛盾點，孫總也很清楚這點。做電商都知道，產品和供應鏈占比非常重，在前期賣家不需要付錢，賣家沒付錢的情況下，工廠就一直供貨，支持他們，賣家把貨賣的錢打直通車，開始推這款產品，最終是工廠來支撐把這個盤子給搞起來的。賣家有運作能力，但工廠有供貨能力。

過去多年合作之后，很多賣家成為了TOP之后，開始要求孫總的價格，每年價格都會往下走，最后把工廠逼得沒路了。孫總說，因為價格下降的太厲害了，基本上每年到最后自己都不想干了，那個時候才反過來想，是不是自己也可以做電商。

這兩年，孫總電商發展很快，利潤也很好，產品一直保持著原創，在產品開發端口下了很多心思，一款新產品面對市場，有兩種可能，要么款打不起來，要么把握住市場的隱性需求，拿到第一波紅利。

轉型電商的第一年，孫總開發了一個年貨的包裝，在那兩年的全國市場做到TOP1，春節晚會和各大晚會的道具買的都是這種包裝，有時候出差，在車站看到自己的包裝，內心很有成就感。

孫總說那個時候有50%的毛利，電商是只要市場起來，盯著的人就多了，一撥一撥的人進來，到現在他們能拿到20%的毛利都很困難。后來每年壓價，把利潤壓到了正常水平。

“這個符合市場規律，一款產品有個兩三年的紅利期已經很好了?！?/span>

追求讓標品非標化

回憶過去十多年的工廠經歷，孫總還是很自豪，他說很多賣家靠著供應鏈，完成了成家立業，還有一些TOP級的大賣家，因為做的是季節性產品，平時不怎么賺錢，每年到逢年過節時期跟著他們工作，就能賺個100多萬。

做了電商后，孫總一直在產品端口持續打磨，只看市場的體量，從市場體量里找一個產品差異化，讓標品非標化。這是孫總公司一直在做的動作，他認為標品的差異化，適合所有的類目和產品。

現在孫總的電商業務不單純是做包裝，還做食品，做禮品，這兩年感覺到還不錯。目前團隊的穩定人員在60個人左右，每年到節日的時候會到100多人，因為需要有一些臨時人員進來。

規模一般，但利潤做的很好，產品利潤最低線不能低于50%的毛利，否則就不做，最高線利潤會做到70%-80%。孫總對產品研發團隊的要求是，50%的毛利是底線，比如一個東西成本是10塊錢，我賣到20塊錢，這是個底線，低于這個底線的產品就不開發了。

孫總追求盡量做到1-3倍或1-5倍的溢價，但這樣也要看研發團隊的選品和產品開發的能力。這兩年開發產品，孫總基本不朝著TOP走，而是攤平整體，很多店鋪一起搞，讓每個店鋪都不那么突出，但整體的營業額是夠的，可以避開一部分惡性競爭。